יש החלטות שאפשר לתקן. יש החלטות שאי אפשר. הצומת שבו אתה מחליט למכור את החברה, לרכוש מתחרה, להחליף מנכ"ל, לפרוש — אלה ההחלטות שמשנות מסלול לתמיד.

זו הסיבה שדווקא בצמתים האלה — רוב מנהלים עובדים לבד.

מדוע הצמתים הכי קריטיים הם גם הבודדים ביותר?

כשמנהל עומד בפני החלטה גדולה, המעגלים הקרובים אליו מגיבים בדרכים שלא תמיד מועילות:

ואף אחד לא שואל: "מה אתה רוצה?" "מה הערכים שלך?" "מה תחרט עליו בעוד 10 שנים?"

מה שחסר בצמתי ההחלטה הגדולים

לאחר שנים של ליווי מנהלים בתהליכי מיזוג, רכישה, מכירה ושינוי אסטרטגי — אני רואה תבנית ברורה: ההחלטות הגרועות לא מגיעות מחוסר מידע. הן מגיעות מחוסר בהירות.

מנהל שעומד לחתום על עסקה של עשרות מיליונים לרוב יודע את המספרים בעל פה. מה שהוא לא יודע הוא: האם הוא עושה את זה מהמקום הנכון? האם הוא מוכן לשלם את המחיר הרגשי של ההחלטה הזו? האם הוא מסתתר מבעיה אחרת?

ה"מה" של ההחלטה ברור לרוב. ה"למה" — פחות. ודווקא ה"למה" קובע אם ההחלטה תצליח.

דוגמאות מהשטח

מנכ"ל שביקש ממני ליווי לפני עסקת מכירה גדולה — גילינו יחד שהוא רצה למכור לא בגלל כסף, אלא כי היה עייף. ההחלטה הנכונה לא היתה מכירה — היתה שיחה על מה מייגע אותו ואיך לשנות את זה.

מנהלת תאגיד שרצתה להחליף מנהל בכיר — גילינו שהבעיה לא היתה במנהל, אלא בתהליכים שיצרו חיכוך. שינוי התהליכים חסך פיטורים ומשבר פנימי.

בשני המקרים, מישהו מבחוץ — שאין לו אינטרס בתוצאה — הצליח לראות מה היה בלתי אפשרי לראות מבפנים.

מה עושה מנטור בצמת החלטה?

  1. משקףמחזיר לך את מה שאתה אומר — בלי פרשנות, בלי שיפוט
  2. שואלשאלות שאיש מהצוות לא ישאל כי הן לא "מקצועיות"
  3. מאטאת הקצב — כי רוב ההחלטות הגרועות מתקבלות מהר מדי
  4. נוכחגם כשלא נוח, גם כשהתשובה לא ברורה

לבדיקה עצמית: האם יש לך מישהו שתתקשר אליו לפני שתחתום על ההחלטה הגדולה הבאה שלך — מישהו שאין לו אינטרס בתוצאה?

צמתי ההחלטה הם לא הזמן לבד. הם הזמן שצריך מישהו שיושב לידך.

— ד"ר איל הורוביץ